Conway's Law: de onzichtbare hand die uw product vormgeeft

Wanneer de structuur van uw organisatie niet overeenkomt met uw doelstellingen, zullen uw producten stilletjes de kloof blootleggen - welkom bij Conway's Law.

Conway’s Law: de onzichtbare hand die uw product vormgeeft

Melvin Conway, een computerwetenschapper, observeerde in 1967:

“Elke organisatie die een systeem ontwerpt, zal een ontwerp produceren waarvan de structuur een kopie is van de communicatie-structuur van de organisatie.”

Met andere woorden: de manier waarop we praten, is de manier waarop we bouwen.

Dit is geen bewuste keuze. Het is het resultaat van de menselijke natuur en de dynamiek van organisaties:

• Wij praten het meest met mensen uit ons eigen team.

• Wij ontwerpen rond onze eigen verantwoordelijkheden.

• Wij optimaliseren volgens onze eigen KPI’s.

• Waar mogelijk vermijden we complexe communicatie tussen teams.

Ik heb gezien dat dit niet alleen geldt voor producten, maar Conway's Law geldt ook voor organisaties die een dienst aanbieden. Vervang product door dienst en je zult merken dat de kwaliteit of efficiëntie van de dienst vaak in het gedrang komt door organisatorische grenzen. Wanneer verschillende afdelingen samenwerken om een end-to-end dienst aan te bieden, heeft elke afdeling de neiging om te optimaliseren voor hun eigen deel van de dienst, zonder de end-to-end dienst in gedachten te houden.

Waarom je Conway's Law niet kunt negeren

Als u uw organisatie laat zoals ze is, zal Conway's Law de structuur ervan verankeren in uw producten en processen. Dat betekent dat u niet zomaar "het systeem opnieuw kunt ontwerpen" zonder ook naar de organisatiestructuur te kijken.

Organisatiearchitecten gebruiken soms de Inverse Conway Manoeuvre : 'ontwerp uw organisatie zo dat deze past bij de architectuur die u daadwerkelijk wilt'.

Maar hier komt het lastige gedeelte:

Veel organisaties willen tegenwoordig beide hiërarchische duidelijkheid én Netwerkflexibiliteit . En dan komt altijd de vraag:

Plaatsen we de lijnverantwoordelijkheid op de competentie-as of op de levering-as?

Competentie-as versus levering-as

• Competentie-as = hiërarchie groepeert mensen op basis van expertise (bijv. UX, backend, logistiek).

• Levering-as = hiërarchie groepeert mensen op basis van de end-to-end leveringswaardeketen (bijv. “Klanten onboarding”, “Vrachtafhandeling”).

  

  Competentie-as versus levering-as

De levering is vaak het resultaat van een end-to-endproces, dat meestal dwars door competentiesilo's heen gaat.

Waarom niet allebei?

Ik pleit voor een dubbel model:

• Een op levering gerichte organisatie → die zich richt op waardeketens, end-to-end verantwoording en de snelheid waarmee producten op de markt worden gebracht.

• Een competentiegerichte organisatie → om expertise te vergroten, normen te handhaven en carrièreontwikkeling mogelijk te maken.

Het ontwerpen van een duaal model kan worden opgelost door twee structuren te gebruiken die naast elkaar bestaan en elkaar aanvullen:

1. Hiërarchische structuur (formele rapportagelijnen, budgetten, prestatiebeoordelingen).

2. Netwerkstructuur (communities of practice, cross-functionele samenwerking, kennisdeling).

De grote beslissing: wie krijgt de lijnverantwoordelijkheid?

Optie 1 – lijnverantwoordelijkheid op de levering-as

• Voordelen

  • Duidelijke verantwoording voor bedrijfsresultaten.

  • Prioriteiten kunnen gemakkelijker worden afgestemd op de strategie.

  • Teams zijn verantwoordelijk voor het gehele traject van idee tot oplevering.

  
  

• Nadelen

  • Risico op kennisfragmentatie.

  • De ontwikkeling van vaardigheden kan inconsistent zijn.

  • Deskundigen kunnen zich geïsoleerd voelen binnen de bezorgteams.

Ideaal wanneer snelheid van levering, klantgerichtheid en end-to-end eigenaarschap de hoogste prioriteit hebben.

Optie 2 – lijnverantwoordelijkheid op de competentie-as

• Voordelen

  • Sterke vaardigheidsontwikkeling en diepgaande kennis.

  • Eenvoudiger beheer van gedeelde standaarden en best practices.

  • Flexibiliteit om mensen tussen projecten te verplaatsen.

  
  

• Nadelen

  • Risico van leveringsoverdrachten en silo's.

  • De verantwoordingsplicht van begin tot eind kan onduidelijk zijn.

  • Prioriteiten kunnen afhankelijk worden van vaardigheden in plaats van waarden.

  
  

Ideaal wanneer een hoge technische complexiteit of gereguleerde domeinen diepgaande, consistente expertise vereisen.

Richtlijnen voor het kiezen

1. Begin met de waardeketens en zorg dat u de volledige leveringsstromen kent voordat u een beslissing neemt.

2. Bepaal uw grootste pijnpunt: gaat het om snelheid en klantgerichtheid, of om consistentie en vaardigheden?

3. Houd rekening met schaalbaarheid en stabiliteit. Snel veranderende producten profiteren van een leveringshiërarchie. Stabiele, complexe systemen hebben mogelijk een competentiehiërarchie nodig.

4. Wees voorbereid op evolutie. Volgens Conway's Law zal de structuur 'doorlekken' naar het werk. Bekijk uw opstelling daarom opnieuw wanneer de strategie en architectuur veranderen.

Ik heb organisaties gezien waar de hiërarchie was gestructureerd rond de leveringsas. Deze aanpak zorgde voor een sterke nadruk op levering op alle niveaus, wat bijdroeg aan succesvolle resultaten. Het nadeel was echter dat het management zich vaak bezighield met micromanagement van het leveringsproces, waarbij zelfs het senior management het grootste deel van de tijd besteedde aan de operationele kant in plaats van zich te richten op strategie en toekomstbestendigheid. Ik geloof dat dit een natuurlijke neiging is voor het management op de leveringsas. Daarom geef ik er de voorkeur aan om een hiërarchie te creëren op basis van de competentieas, omdat dit een verschuiving stimuleert naar minder operationeel en meer strategisch, wat de algehele bedrijfsvoering faciliteert.

Tot slot

Conway's Law is geen vaste regel die je kunt naleven of overtreden. Het is een herinnering dat structuur en uitkomsten altijd met elkaar verbonden zijn.

Er is geen eenduidig 'juist' antwoord op de vraag waar lijnverantwoordelijkheid zou moeten liggen. Het doel is om de beste match te vinden voor je huidige context, wetende dat die context zal veranderen.

De optimale balans tussen levering en competentie verandert naarmate uw markt, technologie en strategie evolueren.

Het belangrijkste is dat u vandaag een bewuste keuze maakt, de impact ervan in de gaten houdt en klaar bent om morgen aanpassingen te doen.

Laat het niet aan het toeval over: blijf uw organisatie net zo zorgvuldig ontwerpen als u uw producten of diensten ontwerpt.

Wij stellen uw ervaringen en feedback altijd op prijs.